3、人力资源整合是否有效

　　人力资源整合是企业兼并重组后整合工作的重中之重，人力资源整合是否有效，直接决定着企业并购的成败。一般情况下，在资本融合之后，企业必须首先解决三大难题：第一，管理岗位问题。合并之后，很多管理岗位被撤消了，一些岗位的职能需要调整。谁上谁下，谁的收入提高，谁的收入减少都成为难题。第二，如何在人力资源整合过程中使得整合过程比较平缓，不至于影响绩效，不至于影响核心骨干人员的流失与工作效率。第三，如何在资本结构多元化的情况下保证公司实施统一的人力资源制度?如何保证公司在人力资源安排上的绝对权力?而这一问题是最难的问题。

　　在人力资源的整合过程中，至少有四个关键问题要考虑到：一是核心人力资源的保护问题;二是人力资源管理制度的统一问题;三是权力分配问题;四是文化统一问题。如果考虑不周，将会引发一系列问题。比如，核心人力资源流失引起的客户流失和运行不稳，“失意”员工的不满引起负面影响，失去工作岗位的员工的“善后”安置所引发的劳资纠纷等等。这些问题如果控制不好，就可能引发危机。

　　1987年，台湾宏基电脑公司收购了美国生产微型电脑的康点公司，但此后3年累积亏损5亿美元。到1989年，宏基公司只好以撤资告终。其失败的真正原因就是“人力资源整合策略”出现了故障。收购前后，康点公司均发生了人才断层危机，而宏基公司又缺乏国际企业管理人才，无法派员填补成长的缺口。另外，由于康点公司研究人员流失严重，无奈，宏基被迫宣告并购失败。

　　人力资源的整合有两个方面的内容：一是外部整合，使并购双方人力资源的作用与并购的目标相整合;二是内部整合，使并购后新企业人力资源管理的各种活动形成一个高绩效的工作系统。人力资源的整合是通过观念整合、人才配置整合、人力资源政策整合等方面，来实现新企业人力资源的有效配置。

　　4、财务整合是否到位

　　财务具有信息功能，是并购方获取被并购方信息的重要途径，也是控制被并购企业的重要手段。企业并购后，为了保证并购各方在财务上的稳定性及其在金融市场和产品市场上的形象，并购双方在财务制度上互相连通，在资金管理和使用上协调一致是必需的。但一般而言，并购双方的会计核算体系、定额体系、考核体系、财务制度等并不完全一致，而且并购双方在很多情况下财务目标也是不一致的，因此必须予以整合。

　　财务整合非常复杂，远远超过财务报表的合并。具体来说，财务整合的基本内容包括：财务管理目标导向的整合，财务管理制度体系的整合，会计核算体系的整合，存量资产的整合，业绩评估考核体系的整合，现金流转内部控制的整合等。财务整合不是轻而易举的，存在着许多具体困难，如由于每个公司的工资制度不同，因此在进行制度上的融合时，就是敏感的问题。

　　由于每个企业的财务资源、财务制度以及财务管理方式的差异，使得企业并购完成后在财务管理上面临一些问题，主要表现为两点：首先是合并财务报表的问题。并购之前，并购双方都是独立编制财务会计报表。但是，并购之后需要进行合并财务会计报表的编制。特别是企业为了向外界融资，需要财务情况更加透明。其次是并购完成后的财务审查问题，特别是对那些被隐瞒的财务信息要及时发现并恰当处理。否则，将直接影响到企业财务管理的行使，重要的还可能会影响企业的发展。

　　5、品牌整合成功与否

　　品牌整合是企业重组的延续，但又超越企业重组，成为决定企业重组成败的重要因素。重组后的企业要想真正实现质的飞跃，就必须跃过“品牌整合”这个龙门。

　　品牌整合的步骤，主要包括以下三部：第一，明确重组企业的品牌战略;第二，打造重组企业的旗帜品牌;第三，建立品牌之间的适当联系。品牌整合对于那些通过企业重组而拥有众多品牌的企业集团无疑是非常必要的。这些通过外延式扩张形成的企业集团，与那些通过内涵式发展成长起来的企业相比，品牌体系一般缺乏战略规划，一般呈现“四合院式”品牌结构，各品牌之间关联度很低，缺乏涵盖性。品牌整合的目标，就是要将品牌形象分散、品牌涵盖性低的“四合院式”的品牌结构，打造成品牌形象统一、品牌涵盖性高的“金字塔式”的品牌结构。

　　1995年，Lucky和Goldstar合并重组，新品牌从原品牌名中各取头一个字母组成LG，将形象传达要素简单化，大大增强了企业国际化经营在形象传播上的优势，使LG很快成长为多元化经营的跨国企业集团。当时，LG咨询了国际知名的公关公司和管理顾问公司，结论是把所有品牌整合起来比用多个品牌能发挥出更大的效益。但即便如此，LG仍然提出了两个基本的原则：第一，影响LG核心价值的企业或者产品不能用LG品牌，不仅不能用，而且还要从集团剥离出去;第二，各公司也可以根据自己的特殊产品使用特殊的品牌，例如LG的手机在韩国就叫CYON，LG的高档冰箱则用帝亚斯这个品牌。

　　6、企业文化是否真正融合

　　如何使文化背景差异很大的两个企业融合到一起，和谐运作，实现协同效应?这是需要并购双方共同探讨的命题。并购合约签订后，并购企业缺乏解决并购双方间因文化理念的差异而带来冲突的整合措施，是造成并购战略失败与并购后经营业绩不佳的主要原因。事实上，只有在文化整合完成之后，兼并企业才能真正地影响被兼并企业。

　　海尔在兼并一家企业后，最先派往对方企业的不是财务人员和经营人员，而是先输入海尔文化，以“无形资产盘活有形资产”。1995年，海尔兼并红星电器厂时，就先进行海尔文化宣传，使红星人在思想上成为海尔人后，再移植海尔的管理模式，如80/20原则、OEC管理等，最终形成了海尔品牌和管理模式+红星设备的合力，成为海尔兼并史上一起成功的案例。

　　管理大师德鲁克早就指出，与所有成功的多元化经营一样，要想通过并购来成功地开展多元化经营，必须具有“共同文化”或是至少有“文化上的姻缘”。并购带来的文化的碰撞经常给企业并购完成后的整合工作带来诸多问题，如果不能妥善处理这些问题就可能导致并购的失败。2002年，联想对汉普咨询的并购，导致许多原汉普高层管理人员和大批咨询师离职，原因就在于并购双方的企业文化严重冲突。汉普是一家以平等、更高自由为企业文化的知识型企业，而联想则被普遍认为是以市场能力为本的强势控制力企业，两种不同企业文化的差异和冲突导致人员大量流失。由此可见，企业文化整合的重要性，已经成为能够确保兼并重组成功的关键之一。