于是,专家的前期几轮培训下来,店里的店员们便开始叫苦不迭了。
原因很简单,她们以前都是经验管理,凭感觉做事,如今专家要求他们建立标准、流程,规范,她们心里虽然觉得好,但觉得操作起来麻烦,便纷纷向老板、向上司抱怨,太难了,执行不了。
好在该公司的老板立场坚定,不论底下的人怎么抱怨,他还是坚决支持专家的要求。
如今一年过去了,该公司的那些年轻女店员们才逐渐体会到规范化管理的好处,慢慢的,抱怨少了,更能积极配合了。
但要知道在这一年里,该企业的总监没少向自己的老板和这位专家抱怨,因为当她与员工直接交流时,遇到了太多的抱怨,太多的阻力。
冯仑先生在他的这篇文章中,为了论述这个观点,也描写了一个实际发生在他们企业里的例子。
正如他所说,“不要轻易肯定否定某个决策,拐大弯必须缓行。要变革就要有耐心忍受阶段性的衰退,准备付出你能承受的成本,还要重新训练团队。”
2、冯仑先生的第二个悖论是“集权和分权”。
“集权是自上而下的管理,分权是自下而上的管理,或者是平行机构之间的互动。”
“公司内部组织上讲集权,文化和人的行为讲轻松,最后对不对还是要看绩效。如果绩效都不错,那就说明两种理论都对,也都不对。”
冯仑先生的这一席话正验证了德鲁克说的,管理就是实践。
在企业里,其实没有什么管理理论是绝对的对或者绝对错的,依据管理对象,企业所处发展阶段,企业目前的各种环境等资源的不同,可以有不同的取舍,但衡量的标准只有一个,那就是绩效。
坐在办公室里泡着茶,大谈特谈哪个管理理论是错的,哪个是对的,实在没有丝毫意义。
3、冯仑先生的第三个悖论是“个人价值和集体价值”。
“知识分子创业的公司,比较偏重个人价值;制造业偏向集权,大目标小个人。这些都有道理,但不绝对,二律悖反。
究竟该强调团队成员的个人价值,还是以集体价值为重,得依不同情况区别看待。
我们不能绝对的说,企业最重视的必须是员工个人价值,必须将尊重每一个员工做到极致,显然这样的想法在一些大型制造企业很不现实。
去年我有幸参观某世界500强在华工厂时,对此便深有体会,相对那些轻公司,这类巨无霸的大型制造企业无疑更看重企业的大目标,实难顾及一个个员工的个人价值。
4.第四个悖论是“利润最大化和社会责任”。
“企业是商业组织,以盈利为目标,追求利润最大化是无可厚非的。”
“承担社会责任的限度是什么?做出抉择最终依靠的是领导人的价值观,看他做事的动机,出于牟利,出于道德心,还是出于外部压力。一般情况下道德心最弱,外部压力最大,牟利排第二。”
5.第五个悖论是“破和立”。
“破和立都有道理,但领导者的目标是不变的,就是要生存得更好。”
对于企业来说,满足客户的需要,达成企业的经营目标是组织的首要任务。
变革也好,稳定也好,转型也好,发展也好,目的都只有一个,达成企业的经营目标。而不是没事找事弄出一些管理新名词、管理新花招,劳神费力,吃力不讨好。
最后,冯仑先生用一句话总结了他的“管理的五个悖论”:
“五大难题,考验管理者的水准。验证看绩效,过程是煎熬,在五大极端之间找平衡。”