然而，零售业是劳动密集型行业，无论业态创新，还是业态协同，最终都要靠人。显然，华润万家大规模扩张的同时确保人才的跟进则是基础，近期宣布大规模“招兵买马”也在意料之中。

　　北京昭邑零商管理咨询有限公司首席分析师刘晖表示，目前，市场竞争激烈、市场环境不佳等因素所造成的冲击，许多大卖场已经在准备转型做业态转换，这个时候标超是首选，平均利润也高于大卖场。

　　而在业界，华润万家一直以来以社区超市、标超为其门店扩张的重点，如今的业态转换正利好于华润万家，借机一跃而起是上策。据了解，华润万家目前旗下的两大品牌华润万家超市和苏果都有不少标超店。而从上半年其拓展的新店业态看，符合标超、便利店性质的也不在少数。

　　不过，既有机遇，也有不断的压力与挑战，目前，和整个零售行业一样，华润万家也面临人工成本上升、能源涨价、房租上涨、融资成本上升、整体营商环境有待改善等等困难。对此，洪杰透露，华润万家2012年至今开店已500家，今后两年也会保持这样的开店速度。粗略计算，其开店速度约为日均开三家新店。

　　细分市场

　　如果有人问华润万家是何种业态，你的回答可能是“超市”，但这个答案对于现在的华润万家并不确切，据悉，现如今华润万家已从超市、专业店等业态，走向更丰富的业态组合。可以说，华润万家近年来除了在区域上向全国广撒网之外，在业态上也力图覆盖各个层次的消费群体，细分业态品牌，不断涉入新的领域。

　　而大家比较熟悉的家乐福、沃尔玛、大润发、TESCO乐购等外资企业，以及人人乐、新一佳等内资企业，大多只做一种业态。几乎每年都有创新的业态出现，已成为外界对华润万家的第一印象。

　　就连洪杰也认为，华润万家在超市业就是要以多业态协作来争取市场。他说，“华润万家近年来最值得骄傲的莫过于抓住了中国消费升级或者消费市场细分，在超市细分业态多元上下了一些功夫，因此能准确把握和掌握住顾客的消费趋势。”

　　但业态多元化不是简单地“把鸡蛋放在多个篮子里”，而是华润万家不断创新业态，从根本上把握消费者需求和购物行为的变化，对现有购物体验设计做不断修正或革新的结果。现如今中国城市化的发展和居民生活水平的提高，也为零售企业提供的创新的空间和机遇。

　　华润万家品牌管理部总监沈彤透露，华润万家旗下的高端超市品牌Olé的销售收入一路走高，部分地区Olé单店销售收入甚至已超过当地大卖场，充分证明了扩张大卖场以外业务的实际意义。

　　其实，华润万家现如今很多的业态都是从客户需求来细分的，如2010年打造的首个健康与美容连锁药妆品牌VIVO采活，同年为了满足顾客对酒类产品的高品质要求而开业的Voila酒窖等。

　　而与此同时，华润万家还加速了对便利店业态的扩张。今年7月，华润万家就以3060万元的高价拿下了杭州地铁1号线便利店5年的经营权。今年9月，经营面积超过7000平方米、定位为中高端消费人群的华润V+都市精品超市进驻南山宝能ALLCITY，超市强调情景式购物体验，满足中高端时尚消费人群的高品质生活追求。

　　不过，对华润万家来说，多元化意味着可以抓住更多的市场机会，对物业商圈的选择更加灵活，但同样也意味着效率管理上的挑战。因此，多种业态并存，华润万家是否有这样的掌控能力也成为业界最为关心的话题，而且，不同零售业态做生意的基本逻辑是不同的。

　　对此，华润万家相关负责人表示，面对不同的商圈、人流、需求和购买力，可在大业态之下再进行细分，从而更准确地满足消费者的需求。如今看来，华润万家采用“以大卖场为主，多业态协同”的业态战略快速发展，反而使公司的运作更加稳健。

　　超市业态的多元化，商品、服务的多元化能够为消费者提供更加专业和个性化的体验。华润万家多元化的发展无疑跳出传统超市的这种盈利框框，以差异化的商品供给，打造了一条高毛利经营模式，有零售业人士分析后认为。

　　事实上，华润万家的“十二五”战略就是贯彻实施全国发展、区域领先、多业态协同的经营策略。沈彤说，在日本、韩国等亚洲地区多业态协同已经取得了实践上的成功，这些经验值得华润万家借鉴，未来面对波澜起伏、国际化的零售业，多业态协同、区域领先的策略依然是华润要坚决贯彻的。