线上线下：互搏还是互补?

　　“线上绝不可能取代线下。这是一个企业发展阶段中，用一种新的技术做互补的系统问题。”采访中记者发现，在这一点上，苏宁自上而下的口径非常一致。

　　外部的大势张近东很明白，总体市场虽然在扩大，但线上的发展无疑会对线下实体的东西产生冲击。对于几十年的零售业态来说，渠道的替代和分流非常正常。如果不去发展线上，未来的线下会下降得更快。而发展线上的反作用力，会带动线下提升。“任何创新的优势，你如果不用，就不可能保证原来的地位。”

　　苏宁从卖空调一路走来，传统的线下基因一直是赖以生存的核心优势，这也决定了像张近东这样的企业家根本无法做出所谓的断臂和切割，但在他眼中，苏宁只有一个，这根本就是一个问题一场战争。他不会放弃线下的业务，而是用一种融合的战略让两部分业务形成互补。

　　在苏宁新10年战略里，线下业务将持续延展，目标3500家实体店。线下以乐购仕为双品牌战略，另在一线、二线城市，打造旗舰店和核心店，以苏宁电器(将要去掉“电器”)、Expo、乐购仕，和线上的苏宁易购协同发展。

　　与此同时，苏宁易购发展的方向很明确，将完成3个定位。一是多元化经营的平台，即“去电器化”，产品品类得以延伸;二是把它作为苏宁营销转型变革的平台，以商品为核心，顾客为导向，自营为方向;三是科技转型平台。

　　变革的节奏

　　一个企业最难的不是知道要做什么，而是知道要在什么时间做什么。

　　“8·15～8·18”的几轮强势价格战对于刚刚下定决心要跳进电商池塘的苏宁来说，这场价格战或许来得正好。在未来几年的时间内，苏宁认为价格战会是个常态。“其实我们在内部都很清楚，我们现在做得不深不透不专不精，但是对苏宁来说，我们现在必须迅速搭建出一个大企业的框架来。”孙为民有点破釜沉舟地说。

　　在过去实体店的发展中，苏宁一直在用租、建、购、并的方式拓展体量，而现在电商的加速期，尤其在明确“去电器化”的全品类发展战略，通过收购的方式去击穿更多的专业品类，显然是目前看来最有效的方式。史上最著名的案例就是亚马逊对Zappos的收购。

　　不过，好的并购并不是通过简单的加法就能完成的，一定要做到差异化，形成互补。

　　快速发力的另一个问题是人才储备不足。2012年3月，苏宁易购搬入总部并建立了4000人的易购管理平台，国内建立8～12个数据研发中心。彼时，集团开始从体系内部大量的调人，以充实易购的队伍。不过据记者了解，今年仅苏宁易购引进大学生的计划突破历史纪录高达2000人，但至今才招不足一半。

　　虽然转型的大方向被认同，但是一下子要打很多场战役，似乎哪里都是主要矛盾。如果平行推进策略风险是最大的。电子商务从来不是一件一蹴而就的事，“你们这是在把我们的金字招牌，一点点往下刮啊。”就连张近东本人也表示了易购的用户体验不佳，但他也看到速度第一完美第二，似乎是苏宁现阶段唯一的办法。