王俊洲认为，未来最有价值的零售业，一定是线上线下都强的企业。
所以，除了提出电商是国美的核心渠道外，王俊洲还表示，期望电商渠道将在两到三年内占到集团业务20%-30%的销售额。这个比例意味着电商渠道的市场份额将与国美目前在三四线城市看齐。
盈利是国美电商2013年屡次提到的目标关键词。2013年国美将积极寻求在电子商务上盈利的可能性。王俊洲表示，“国美目前最大的困难是如何完善多渠道运营，在这一轮的竞争中，谁能建成低成本高效率的供应链，谁就胜了。”
去年11月底，国美电器完成了对国美网上商城和库巴网两大电商平台的整合。牟贵先更是直言，整合后的国美在线，希望能够成为独立电商行业率先实现盈利的企业，国美在线盈利计划目标约为1年期限。
按照国美方面的说法，“国美在线将借助线下沉淀多年的品牌优势，充分融合线上线下的优势资源，扩大线上品牌影响力，最大限度地满足客户需求，全面推进国美电子商务战略的实现。”
在宣布线上线下融合的同时，国美已经在组织架构上进行推动线上线下在采购、物流、售后等方面的整合。
值得注意的是，国美宣布将成立由高级副总裁李俊涛主管的总部采购业务经营体系，在将电子商务的线上采购业务纳入的同时，新成立的国美配件公司丰富了差异化产品在线上、线下的供应能力。
然而，截至2012年9月底，国美电商总销售仅为31亿元，虽然同比增长达160%，但由于基数低，国美在线之前提出的千亿计划仍然高远。
重提二级市场
尽管电商成了国美新战略的核心，但并不意味着既有线下渠道的放弃，相反还要深耕和进一步拓展。按照何阳青的说法，毕竟20多年沉淀的品牌优势、供应商资源这些都是纯电商所没有的。
也正是基于此，国美电器“多渠道”建设首当其冲的还是国美有绝对优势的一级市场(一二线城市)，只不过战略调整为以优化门店、提升单店效益为主。在一级市场，国美将持续完善网络布局，尤其通过卖场环境体验的改造，全面推动新一代新活馆(大店)的优化升级工作，打造成一级市场的指向性和引领性卖场。
同时，不断丰富商品品类，全面升级卖场的购物体验性能，比如在手机区域提供语音和数据的成套解决方案，延伸服务品质，“一站化”满足客户需求。通过系列改造动作，将在2013年实现一级市场单店提升5%的目标。
目前，国美将门店分为超级旗舰店、旗舰店、标准店和畅品店四种。何阳青举例说，畅品店一般4000平方米就可以支撑一年4000多万元的销售，所以超出的面积会以退租、招租、减租的方式来优化。“对于低效、亏损门店，也会继续坚决关闭，”何阳青说。
按照国美的战略，砍掉的上述门店需要转移至三、四线城市。“至少还有300多个空白城市可以进入。”据国美电器首席财务官方巍介绍，希望2012年关掉门店的数量略低于开店数量，2013年通过拓展二级市场，实现开店与关店数量的总体平衡。
而这所谓的二级市场，实际上就是国美电器早在2006年就曾提及要进入但至今仍徘徊不前的三四线城市。这次终于纳入国美电器新战略中了。
王俊洲告诉记者，随着国家对城镇化建设的大力推进，二级市场必将成为国美增量的重要渠道。作为国美2013年网络开发的重点，国美将通过重点打通一、二级市场供应链，加快支撑二级市场的物流中心、售后服务点建设，以核心大店带卫星小店连片开发模式，推动二级市场可盈利的快速增长，实现门店商品的极大丰富性，形成竞争优势。国美2013年在二级城市计划新开门店200家。
何阳青透露，在二级市场，国美将通过低成本、可复制的方式，分批、分期扩张门店。因为二级市场的容量比一级市场还略大，2016年可能会超过1万亿元，而国美在二级市场的份额不足10%，有较大的拓展空间。关键在于打通供应链，让三四线城市也能分享到一二线城市的物流资源，同时加快三四线城市物流和售后系统的建设。
“我们在三四线城市，会连片式、墨迹式地开发。”何阳青打比方说，广州下面有四五个县级市，那么国美就会连片式地开拓门店，每个县级市开1~2家店，以分摊物流、配送成本。“墨迹式”是指在一级市场物流延伸覆盖的区域，深入拓展下面的二级市场。
业内人士也认为，事实上，去年以来国美电器一直在关闭一线城市的低效门店布局二级市场门店网络，希望通过品牌广告的投放，进一步下沉市场。这从国美去年的三季度财报也能看出。
三、四线城市虽然是空白城市，租金、人力成本相对低廉，但业内人士也担心，三、四线城市的购买能力相对较弱、物流成本太高，这也是国美、苏宁长期以来较少进入三、四线城市的原因之一。
难怪逸马国际管理顾问集团首席顾问马瑞光建议，国美在三四线城市开店会遇到区域连锁、厂家专卖店等“地头蛇”的阻力。相比之下，由家电向百货的多品类产品扩张、线下向线上的渠道延伸，是国美拓展更现实的方向。“三四线市场也是消耗战，国美下一步扩张应以电商为主，新战略实施要把握好战略实施的步骤与重点。”
强化供应链
无论是发展电商还是做实实体，供应链的优化都是零售企业需要长期考量的事情。在2012年11月份举行的第十届中国企业竞争力年会上，黄秀虹曾评价电商大战中的国美：“对于国美来说，面对挑战，不断优化自身的供应链，强化竞争力，对企业有着重要的促进意义。”
国美20多年来打下的供应链基础也成了国美电商的一大优势。库巴网副总裁彭亮曾就在诸多场合表示：“以供应链为例，国美每年超千亿的采购规模足够保证大部分商品保持绝对价格优势，即使在正常销售情况下，也能保证大部分家电商品低于市场价格，并且货源充足稳定，这有赖于国美强大的物流支撑能力。”
何阳青认为，由于电商规模偏小，导致综合毛利偏低(约5%~7%)，经营成本偏高(约15%~20%)，长期处于亏损状态。“这不可持续，所以国美电商要寻求可盈利的方式。”
何阳青说，像国美网上商城只做电子商务前台，后台与实体店共享资源。包括共享采购规模优势，提升电商的综合毛利率;物流、配送、信息系统的共享以及线上线下同价。国美有500家实体门店已同时成为线上销售的自提点，“我们要让消费者了解到，有线下实体店的企业，比纯电商更具有低价的资本和服务的便利。”
另外，据了解，目前，国美在全国200多个重点城市设有大型仓储基地，全国一二线城市大家电商品基本全部实现本地化物流配送，这让正处于物流建设期的纯电商企业难以逾越。
但是，国美的这些优势主要仍集中在一二线城市，这对于覆盖面面向全国的电商而言、对于国美线下的三四线城市战略而言，自然还需要加码。
难怪继今年3月份国美电器新ERP系统上线后，为了提高自身线上3C家电供应链的快速反应体系，国美又选择与戴尔咨询合作，为国美商城提供业务和供应链流程重组的B2C全面解决方案。这些都是基于对国美电商未来和3C家电供应商的核心定位。
黄秀虹也多次强调：“国美正在打造一个更强大的物流基地，通过该基地，不但可以让国美的电商从中受益，包括供应商、经销商都可以使用这一物流系统并进而帮助他们降低成本，这将是国美对自身竞争力的进一步强化。”
但有一点，所有这些布局都需要钱，这对于经历过“国美事件”已经是元气大伤、现仍处于恢复期的国美电器而言，多少让人捏把汗。尤其近来股市大盘不好，而国美电器也正处于这么多年来少有的持续亏损期，战略如何执行仍有待观察。
