首先，要明确的是，我作为一名在美国居住和发展的中国人，对我们的祖国充满了爱戴，对中国企业的发展是支持和赞赏的。但在本文中，我们要重点来揭示我们的不足，这主要是为了使我们能够有更大的发展，如有过头之处，请大家能够谅解。为唐朝唐太宗立下汗马功劳的名臣魏征云：“以铜为镜，可以正衣冠;以史为镜，可以知兴替;以人为镜，可以明得失。”我也是唐人，也愿以魏征为榜样，能“以史为镜”，来用其它全球公司的成败历史来看我们中国公司的兴衰;也能“以人为镜”，来用其它全球公司为我们的镜子，来明我们自己的得失。

　　其次，我的文章未必很深入、全面，我写本文章的目的是在希望引起一些共鸣，使我们来对全球领导力这个问题进行认真、深入的探讨，希望为更多矢志走向全球的中国企业以借鉴与启迪。

　　缺失1：文化智商

　　国际劳工组织的一项调查显示，70%的国际商业活动因“文化差异”而失败。在全球化的公司中，在2007年1月，世界着名的咨询公司埃森哲(Accenture)的调研报告指出，44%的参与者认为了解当地文化习惯和商业模式是全球化的重要瓶颈之一。可见，这个问题是全球性的问题。

　　我们中国企业在国外失败的根本原因之一也在于跨文化的能力不强。在90年代，中国进军美国的商业活动有90%的失败率，其根本原因在于水土不服。目前在走向全球的中国企业都面临着这种跨文化的煎熬和考验。

　　目前在全球共有5000多种不同的文化群体，而这些文化群体构成了巨大的文化差异，使许多企业领导者迷茫不安。这些差异影响着我们的生活和工作，如民族信仰、民族价值观及行为习惯都会给公司管理带来许多复杂性。

　　中国企业走向全球的先要条件之一，就是企业领导者要有一种“文化智商”(CulturalIntelligence)，就是在不同文化氛围内，领导者能够进行适当地将文化因素与商业措施有机结合起来，从而得到良好的企业收获的智力。这个概念首先由Christopher Earley和Elaine Mosakowski在哈佛商业评论2004年十月登出，并被广泛接受。

　　文化智商是可以衡量的，就像人的智力可以衡量的一样。文化智商越高的人，表示他们的跨文化能力比较强，能相对在其它文化取得成功的可能性要高。

　　我们的杰出企业家TCL董事长李东生一次在中央二台的对话栏目中指出，跨文化领导力强否是决定中国企业在全球能否成功的关键。他坦诚地承认，当国外的一名经理说项目有个严重问题，如果不按造他说的去做将会有几千万美元的损失时，他本人无法来进行判断，并进行相应地决策。

　　这种跨文化领导力的建设是对我们的企业领导的巨大的挑战，我们的企业团队需要具备在全球范围内处理个中事务的能力，包括领导多文化的团队。不具备这种能力，我们的全球化将像TCL一样，面临巨大的风险。

　　在我参加过的多次来自不同文化的聚会中，我明显认识到我们中国人在这种氛围下，我们的影响力几乎是最低下的。无论我们是多么成功，多么有本事，很少有人会注意到我们，我们的影响力会在在日本、韩国人之下。也有一些国人会认为他们在歧视我们，其实我的经历完全不是这样的。我希望我们能从文化智商方面多找原因，来解决我们的根本问题。

　　解决这个问题的出路在于重视文化智商的培养。在英语方面多下些功夫。我们的企业领导者大多不必精通英语，但要有一定的标准的口语，能得到其它文化伙伴的尊重。其实，在几日之内，我们的许多企业领导都会对英语学习有个重要的突破感受，会对自己的跨文化经历开一扇明亮的窗户。

　　此外，我特别建议企业领导者抓住一切机会多到其它国家进行一下“文化洗礼”，增加对其它文化的认识和理解，提高自己的文化智商。在美国的大学里，我多见到的是来自日本、韩国等国家的学习团队，而真正来自中国的企业家团队几乎是见不到，我们应该彻底改变这种状况。

　　缺失2：高级领导层次

　　在领导力开发方面，有一个非常重要的因素就是领导者的成熟程度。领导者的成熟程度越高，他的特质越好，领导力也就越强。我也认为，人的成熟程度可以分为几个大的层次，因此我将它叫做领导层次论。简单讲，就领导者有如下四个层次：

　　请注意，在层次论中，我们着重分析人的心理状态和行为表现，而不是人的思维意识或基本的理性知识。也就是说，我们有很多人接受个性型和融合型的思想，甚至有这方面的意识，但就是在心理状态和行为表现方面有较大的差距。

　　层次决定境界，境界决定机遇。一个高层次的领导者，能站在更高的位势来分析问题，并有不同的解决问题的方法。在我参与过的美国硅谷的一个创业团队会议上，给我留下了一个深刻的印象。对我来说，这只是一个小小的创业团队，他们在第一次策划会议上，便能站在全球高度来提出他们的定位。我们的设计从那里最好?美国硅谷设计为世界最先进，好设计就在硅谷。我们在哪里生产我们的零部件?好，我们可以选择台湾或新加坡。我们在哪里组装?中国大陆质量好，价格有优势，好，就在中国大陆。我们最先突破的应该是那个市场?好，非洲和亚洲，那就是我们突破的方向。

　　不管他们能否成功，我当时被震撼了!这个小小的团队能充分融合每个人的思路，能站在全球的高度来“调动“各种资源，为他们来服务，这种意识和能力不是我们一般的中国企业家所具备的。

　　在更大的公司中，这种能力更是发挥得淋漓尽致。在1992年，我有幸进入美国宝洁(P&G)总部，当时，我对这个企业的全球布局使我打开眼界，他们一种融合性极强的“宝洁“模式，来整合世界各地的各种资源，并在全世界160多个国家进行布局，这是一个多么大的能力!

　　缺失3：领导风格

　　在中国企业全球化的过程中，优秀的领导风格比较缺乏。在HAY(合益)集团对企业家的领导力调研报告中指出，中国企业中高效绩的领导者只有19.1%，鼓舞人的领导者更是仅有9.8%，而挫伤积极性的领导者高达57.7%，不增加价值的领导者也有13.4%。从而得出一个让人惊讶的结论：在中国企业中，超过七成的企业领导者缺乏优秀的领导力。

　　当我们不能认识到我们自己的领导模式的盲点、并不能及时纠正时，我们就会出现问题。2001年，当华立集团进军美国，收购了飞利浦在美国CDMA研发中心的时候，华立集团第一次直接面临了美国文化的冲击。在华立集团收购的研发中心里，由一名美国员工Dannis负责CDMA核心技术的研发，汪力成为了表示对其工作的重视，按中国人的习惯，每隔两天就给他发一封电子邮件，询问工作进展。然而没过10天，该员工就向汪力成提交了辞职报告。汪力成对此大惑不解：“我如此关心你，你为什么还提出辞职?”该员工说：“你每隔两天就发邮件给我，这说明你对我不信任;如果信任我，我会按时完成任务;如有问题，我自然会向你报告。”经过再三解释，汪力成终于与这位员工消除了误解。此后，双方调整了沟通方式，汪力成不再发邮件，这位员工定期向汪力成做汇报。经过这件事，汪力成明白了，购并海外公司后，最大的挑战在于如何整合双方的文化冲突。关键的问题是我们中国企业有没有能力来管理好这样一种跨地区、跨国、不同文化、不同民族员工的团队和企业，这是我们必须面对的一种挑战。