缺失4：创建全球共同的企业文化的能力

　　中国企业在全球范围内发展的最大挑战是如何在全球范围内创建这样的融合型企业文化。这样的企业文化才有可能使中国公司在全球多个国家组建一个能拿下各地市场的全球型跨文化团队。只有这样的一个团队才有可能使中国公司在全球范围内进行战略整合，利用全球资源，在全球市场得到更大的发展。

　　在全球取得成功，中国企业一定要避免将本国的管理模式不变地输送到世界各地，一些企业的领导者误认为既然公司以原先的模式在国内能够发展顺利，这种模式理所当然可以移植国外。其结果会是难以收拾的。TCL在并购汤姆逊和阿尔卡特的失败的重要教训是不能融合其它国家的文化，组建一个跨文化的高层团对，走了本土TCL的管理模式。我在国外遇到的海尔一位美国经理在评论海尔是一个什么公司的时候，他毫不犹豫地说道：“海尔是一个不折不扣的中国公司，因为它的公司文化、管理队伍及管理模式都是中国式的。“他直接地说道：”这也正是海尔在美国发展不顺畅的根本原因。

　　创建一个全球型的企业文化需要认识到来自不同国家和文化背景的员工的差异性。但是发展一个有整体一致的全球型企业文化的关键是要找到一种方法，这种方法能够将一套共同的价值观和原则体系完整不变地进行跨国家、跨文化和跨语言地进行沟通传达。从实操角度来讲，最重要的问题是如何在一个全球市场中创造一个既可以反映全球企业文化、又能与本土文化和思维不冲突的一个融合型企业文化。这样的融合型文化，本土民族和文化方面的差异不仅将会得到真正的尊重、还能被充分利用来创建一种文化的融合，这种融合会使人充满活力，还会超越公司本土的运营模式，其结果是公司的财务底线和战略发展都会得到实惠。

　　缺失5：缺乏系统思维

　　在中国企业走向全球的过程中，有一些企业明显失败于我们不具备这样的一个强大的竞争力系统。如TCL在并购汤姆逊和阿尔卡特的失败案例中，其TCL文化系统与法国文化系统的不够契合，造成了人员系统的首先失败。据报道，在真正TCL接手阿尔卡特之前，便出现了许多重要人员的流失，为TCL带来的是整个系统不灵，原先预想的整合效应未能呈现，给TCL集团公司带来大量的损失。

　　联想在这方面则做得非常聪明。在并购前，联想已做好了整个人力资源的方案，将人员的稳定提到“压倒一切“的战略高度上来，不仅没有将IBM的员工工资降下来，反而进行了调整使员工的薪酬方案更有利员工，使员工的积极性大增。

　　更重要的是，联想大胆的聘用了原IBMPC事业部总裁沃德为新联想的CEO，将一切执行大权大胆交给他，并与他达成了一个与联想利益共享的薪酬方案，这使联想的团队马上达到一个平稳过渡的时期。其结果，联想在首季度内取得出乎意料的业绩：首季度联想盈利，更重要的是使原亏损的IBMPC事业部也马上获利，协同效应比原预计的实现还要快，人员流失率在1%一下。

　　从目前的迹象来看，联想在并购后的整合速度非常之快，且取得出乎意料的成功，这为联想的下一步健康发展打下了良好的基础。从经验中看，联想度过了一个重要的危险期，一般在性质为高风险的并购后的第一半年内，多数企业会处于一个不稳定期，许多企业没能过这一关，甚至导致劫难。

　　从战略系统来分析一下我们全球化的几个大企业，还会使我们有很多收获。

　　如果说联想是靠IBM的技术、品牌及网络――走的是“借船出海”之路，华为走的则是“过五关斩六将”的巾帼英雄之路。华为在摸索国际化路线的早期，就决心在技术上领先，打出自己的品牌，获得高额利润。目标明确之后，年轻的华为坚忍不拔，锲而不舍，逐步取得技术的领先，创造了自己的优势，继而带来了利润，成为在高技术领域初具与跨国公司竞争实力的中国企业。

　　华为的国际化采取了不同的方案，华为首先派团队抢占东南亚、俄罗斯和东欧、拉美、非洲等地区，建成华为海外主要销售根据地，并形成区域辐射效应，稳定地扩展着市场份额。经过资金、经验及队伍的积累后，从2003年开始，华为产品不仅在传统市场销售稳步增长，而且大规模挺进西欧、北美等发达国家，实现了国际各大主流市场的全线突破，一举成为国际电信市场的主流供应商。如今的华为，已在全球建立8个地区部、55个代表处及技术服务中心;各类产品进入90多个国家和地区，其中包括欧美15个发达国家。

　　以凶猛着称的华为经过十年的努力，不仅坚持下来了，并且逐步赢得了市场的回报。华为在海外市场的销售今年将首次超过国内市场，并且，在全球市场有着良好的发展势头，其发展之快，令美国思科这位行业巨头刮目相看。

　　如果华为是采取了“技术领先--渐入佳境”的话，海尔的国际化道路则选择了“品牌当先—登高望远”的策略。与其它品牌在印度、越南等与中国距离较近的发展中国家建厂不同的是，海尔率先在美国建厂、雇用当地的员工，让美国人了解海尔的管理水平和产品质量，从而提高海尔品牌声誉。然而，因为投入大，15年国际化的海尔在国际市场上发展缓慢，至今国际市场销售额只占总销售额的8%，并且，在国外的公司处于亏损状态。

　　那么，是什么原因使华为与海尔的反差如此之大呢?从管理能力及公司的竞争力来说，海尔的现代化管理水平应该是在许多方面优越于华为的。因为两个企业处于不同的行业，二者的可比性不多。但是，一点值得海尔反思的是，是否“先难后易”的策略出现了方向性问题?如果海尔业采取华为的“先易后难”策略，走华为之路，在国际新兴市场上突破后，在向成熟的欧美市场进军，结果也许会与现在的情况有根本性的不同。

　　从策略上看，海尔走的是"自主品牌，自主发展“之路，而联想走的是“借船出海，快速发展”之路。二种路线各有利弊，这在杨元庆与张瑞敏的对话中得到验证。张瑞敏强调国际化应该以树立自己品牌为先，以品牌带动市场，不应采取并购大品牌的做法，否则会出现品牌方面的矛盾。收购后，是打自己的品牌还是人家的品牌?而杨元庆则认为，联想的并购从长远上看，为联想省了金钱及时间，使联想有了国际大品牌的优势。靠自己去发展，投入的可能更多，失败的可能性更大，而浪费了宝贵的时间。联想将利用一切可以利用的因素，迅速在全球树立自己的品牌。

　　现在，不能说孰对孰错，他们的确采取了两条不同的方向。从短期上说，海尔在国际化发展的道路上遇到了瓶颈，不如联想的搭快车效果好。但这不能说"自主品牌，自主发展“的路线错了。华为的国际化发展也是"自主品牌，自主发展“之路，而华为就取得了巨大成功。

　　总之，我认为，中国目前最需要的就是这种成功的思维体系和方法。就像杰克韦尔奇说的一样，“没有一个强大的企业系统，中国企业想打败那些经历了近二百年的历史而打造成的世界强企，是不容易的。”可我相信，我们这些优秀的中国企业如果真能将这种使企业强大的竞争力系统方法拿过来，使我们能站在巨人的肩膀上，那我们的真正成功就为期不远了。