为转型做打算

　　郭台铭一直反复强调，新富士康未来将向“市场销售”的战略方向调整，但这个“市场销售”究竟会以何种形式出现?富士康最近在“渠道生意”上的积极扩张，可以看做是一次大规模的市场探测。

　　上述商业转型模式，一旦能同富士康相对完善的渠道商业相整合，则与郭台铭长期倡导的“通吃”制造服务理念相吻合。因此，在大陆市场大范围铺开CE产品销售网络，这极有可能是富士康转型的重要组成部分(钛媒体注：据日经新闻报道，赛博数码目前已在中国大陆开设34家门店)。

　　富士康在产品开发和制造成本控制方面，拥有雄厚的技术能力和经验，同时在中国各大城市有着各种规模的实体销售市场，电子商务平台也不尽其数。上述所有服务几乎都是为品牌客户量身定制的，旨在为品牌进军中国市场创造完整解决方案;最理想的情况就是，客户除了坐收利润以外还能再多加把劲。

　　然而，一系列的转型计划并未能顺利朝着富士康的设想进展。虽然富士康旗下的赛博数码电子商场在中国国内市场已经做得很好了，但集团的其他企业就实体店和整体运营方面表现尚欠佳。这包括Media Markt超市，万马奔腾店(它与超市合作，强调创新能力，并为本地为员工提供就业机会)和eFeiHu网站(其目的是将电子商务和实体店结合)。如果没有足够强大的渠道运营方案，以获取客户的忠诚度，富士康的一站式模式可能很快就倒台，当然，如果某个大品牌愿意率先与这样的企业合作，那富士康尚有一线生机。

　　虽然一站式CE产品销售的商业模式目前行不通，但赛博数码商场在中国市场已成功转型。赛博数码商场和其它企业的合作，是为了防止其陷入单一电子渠道模式，而朝着更丰富的购物模式转变。富士康在台湾桃园已经建立起赛博3C+商场，2013年它还可能与更多中国大规模企业合作。

　　郭台铭绝无意思放弃一站式服务理念，但他难免陷入纠结——怎么做才可以在不参与品牌连锁的情况下获利呢?特别是怎样才可以让富士康在不跨过红线、不创造自有品牌的情况下获利呢?夏普的出现为郭台铭带来了新灵感;也就是说，如果没有品牌愿意尝试，而且你也不能经营属于自己的品牌，那为什么不好好利用手中已有的品牌呢?

　　虽然夏普的品牌价值和市场额存在争议，但要知道，一个拥有高额市场占有率，又毫无操作问题的品牌，是不会愿意给形如富士康这样的生产商合作机会的。夏普面临的困境，恰恰为富士康提供了验证其“一站式”服务模式的最佳时机，而这也正是为什么加入夏普管理层对郭台铭充满了吸引力。

　　业务模式多元化变革

　　除了发展上游和下游贸易，富士康还利用其天然的产品制造优势平行发展另外一种模式的贸易发展战略。富士康、建汉科技(Cybertan)和台扬科技(MTI)与美国的休斯网络公司(HughesNet)的联合投资计划就是一个例子。这三家企业计划在中国内地投资建设下一代卫星宽带网络运营中心。郭台铭曾经表示，富士康的制造成本优势可以同建汉、台扬两家公司的产品和技术相结合，作为打入新兴市场和发展中国家市场的解决方案。

　　郭台铭所称的“解决方案”，就是使用休斯网络的卫星宽带网络，为商业或地区用户提供更全面的通讯应用方案平台。富士康将利用这一平台概念，以及其OEM客户都还没有触及的业务领域，避开同现有客户(例如苹果、夏普)的竞争。当然，这也会吸引更多的现有客户加入整体平台计划，让相关各方利益实现最大化。富士康正在计划将这种通讯行业中的贸易模式扩展到其他行业，包括手持设备、太阳能电池、LED照明和智能生活等。

　　时机问题

　　富士康面临的短期难题之一就是其60英寸LCD电视项目。该项目被看做是富士康拓展消费品贸易市场的“试水”之举。富士康这一大电视项目，台湾地区的电信及有线电视运营商均参与其中，它们通过使用捆绑销售的方式，将电视推向市场。但是，在没有品牌供应商的参与之下，对于拥有众多品牌供应商客户的富士康来说，首先要解决的问题是选择哪一家作为面向消费者的品牌，当然，如何进入竞争者数量庞大的中国市场也同样重要。

　　在与美国第二大消费电子产品零售商Radioshack建立合资企业的过程中，富士康获得了以Radioshack品牌在中国市场销售60寸电视的授权(中文品牌名为“睿侠”的60英寸LCD数字电视24日在大陆上市，售价为人民币8999元)。这似乎能在短期内解决品牌局限的问题，但富士康能否接受仅在中国销售的限制，还有待于观察。

　　事实上，富士康不论是与现有的品牌供应商合作，还是采用“白盒”模式，亦或是采用一种类似于无印良品(Muji)的零售运营模式，都需要清楚地定义自身的策略，将价值定位和潜在的消费者渗透考虑在内。

　　换句话说，如果同夏普的合作能有突破，同时紧张的中日关系能够得以缓解，富士康就能用夏普的品牌来销售产品。但是，夏普一直专注于高端、高价格的产品，不一定会接受富士康的价格定位战略。虽然郭台铭计划利用低价格快速将大尺寸电视推向消费者市场，但在当今液晶电视市场上，这样几乎是破坏性的价格定位将直接让夏普的品牌同低价联系起来，不仅会影响夏普在电视产品上的价格定位战略，也会影响到电视市场之外的其他产品线。

　　近日，日本第三大移动电信运营商软银集团也开始同富士康合作。软银拥有自主品牌的手机，而其主要业务仍然是提供通讯服务。二者的密切合作，可以帮助软银将其客户推进消费者的家庭生活领域。对富士康来说，这一合作将推动其市场转型的另一个“整合型”平台概念。但是，两家公司是否会达成可接受的协议，以及如何将这一包含风险的项目推向市场，让我们拭目以待。从B2B市场活动和整合方案平台的推广角度讲，这是一个必须要解决的问题。

　　整合型平台的概念，并不涉及设立品牌和定价问题，也不太可能与现有客户在市场上发生直接冲突，甚至能协助一些客户共同开发新市场。然而，这种方式存在与郭台铭的“通吃”战略同样的问题，即缺乏能够说服品牌供应商加入的成功案例。因此，富士康当务之急是为市场提供这样的成功范例。这样的案例研究不需要有很大的规模，可以通过同新兴国家、新型商业或地方政府的较小规模的项目合作来扩大研究规模。对此类活动和富士康广泛的市场扩张目标来说，中国、巴西和印度都是很合适的对象。

　　接班人问题成为长期挑战

　　人才招募和继承问题都属于长期运营层面的问题，富士康必须尽早处理。历史上，富士康的决策过程基本上集中在郭一人手中，他在OEM行业的成功为他本人赢得了“OEM产业中的成吉思汗的”的美誉，那么再进一步不得不令人想到，蒙古帝国也正是在成吉思汗不再掌舵之后走向了分裂。

　　如今，富士康的决策大权依然掌握在郭台铭及其手下几位多年亲信手中，而问题是，其中没有任何一位拥有贸易领域的相关经验——贸易也恰恰是富士康欲将进军的领域。

　　历数那些曾经实现成功转型的非台湾本土的企业，无一不是从企业外部吸收了优秀的人才，同时花了大量时间来培养未来接班人选，GE前CEO杰克•韦尔奇(Jack Welch)就是很好的例子。富士康将如何应对这一挑战，只有在中长期才好做出评价。

　　同量级的巨头中，富士康更难以掌舵

　　说到商业转型，IBM应该是公认的典范。富士康和IBM的相似之处在于，二者都面临硬件生产市场环境上的重大变革，另外，从长远角度硬件制造已然无法保证企业的持续增长。

　　IBM的转型为富士康提供了极好的样板，也提供了几个教训，包括降低制造业务独立性、提早引入新的服务方式以及彻底对现有的观念进行改革。

　　与众多同量级的巨头相比，富士康更难以掌舵。外界对企业的质疑、外部舆论的压力、潜在的危害以及战略转型之痛所带来的领导层问题，一切都不可避免。此外，不同的企业在企业文化及发展背景上千差万别。因此，在特定的环境下，富士康无法复制IBM的成功，只能选择为具有自身特色的转型之路。