四、产品VS运营VS技术
据说,最好的产品是不需要运营的,只要真正满足人性的需求,自然会有用户趋之若鹜。当然,最好的产品是需要强大的技术力量支撑的。
做为技术资源匮乏的产品来说,产品是否够聚焦,够简单,充分满足用户的紧急而重要的需求?也许界面很难看,体验很不好,产品很难用,但是,至少解决了用户一个很棘手的问题,或者沉睡已久的问题,让用户感觉到爽。
产品和技术跟不上时候,一定需要运营来发力。对于运营来说,节奏很重要:慢、快、精、细。什么时候,做什么事,很重要:
第一阶段,最重要不是吸引全部用户,而是邀请到种子用户,运营人员与种子用户一起,在千百次不断重复使用过程之中,把BUG去除,把体验完善起来。做为运营人员来说,如何真正把自己放在完全不懂产品的小白用户的角度,进行无数次的亲自使用,真正体会到用户到底需要什么,不断完善产品,是非常重要的事情。这个阶段,PGC(专家产生内容)也显得尤为重要。种子用户以及初期的内容,会决定产品的味道和氛围。
第二阶段,产品获得种子用户的习惯和认可之后,要开始摧枯拉朽之势,360度立体式宣传和推广,把所有可以接触用户的渠道都布起来。最重要目的是让目标用户知道你这个产品,都来使用。这个阶段要逐步推动UGC(用户产生内容)。主要目的是更多人来使用,只有大批量人来使用,才可能有更多广泛的意见反馈。也才可能有机会让产品获得压力测试机会;
第三阶段,大量用户来了,产生大量内容之后,如何能够留下用户,让用户介绍新用户进来,就非常关键。也许这个时候,可以好好学习“用户体验,快速迭代”,结合产品和用户定位,快速听取和筛选符合产品灵魂和定位的建议,快速迭代、修复和创新,赢取用户心。做精了,才能留存老用户,运用口碑营销,介绍新用户;
第四阶段,阿里有句老话,就是别人没想到的我想到了,别人在想的我已经做到了,别人做到我已经做得不错啦,别人做得不错我已经做到最好啦,别人做到最好我已经找到新方向换跑道啦。如何能够把产品做得更加细致,做到极致?
五、平台VS机制VS氛围
做个不太恰当的比喻:平台、机制和氛围的关系,也许如何经济体制、政治体系与文化基础的关系。平台是看得见的,机制是如何让平台有效转起来的规则,氛围是催生平台和机制的基础。
平台可以是线上的沉淀和分享,也可以是线下的交流社团。机制可以是逻辑严密的连接生产、消费的市场机制,也可以是好玩有趣的游戏规则。氛围可以是有形的文化和价值观,也可以是无形的约定俗成(比如阿里土话)。
对于互联网公司,平台、机制和氛围不是规划出来的,而是生长出来的。如何先从目标客户最KEY或最痛的那一点需求入手,满足那些雪中送炭的需求?只要做到这一点,目标客户自然会有更多需求会浮现,在这个过程中,顺势而为,逐步觉察和建立撬动平台运转的机制和氛围,建立滚雪球效应。
六、个人知识VS组织知识VS社团知识
SNS、移动互联网的发展、90后的成长,个人的地盘越来越重要,也越来越为大家习惯。个人知识是员工最有感触的,与每个员工日常工作高度相关的,与员工切身利益关联的。也是员工最容易感知的。这也许是KM很重要的一个抓手。
个人知识的汇总,是组织知识很重要的一部分。但是,组织知识也不局限于个人知识汇总。总有很多组织记忆,是需要专门有人牵头来做,否则,很容易因为重要不紧急被忽略、忽视甚至淹没。对于阿里的过去,我一直盘旋着很多问题,不知道什么时候,有部门会去做起来。比如阿里并购雅虎、B2B上市和退市等等。
如果说组织知识更像是自上而下的知识,那么,还有很多跨越组织的知识,也许更重要是结合一个个虚拟社团来沉淀和分享啦。创新在业外,也许跨组织的社团,更能成为创新的源头和驱动呢。
七、整合VS分散
分散有分散的好处,《失控》也在强调这种无序的、生态的好处。也许分散,让各个系统和工具,更贴近业务小二的日常工作,满足小二平常工作需求。
分散也有分散的坏处。系统和工具多了之后,每个流量都很少,人气也很少。甚至很多时候,还出现了重复建设和“恶性”竞争的关系,造成资源的浪费。阿里一直在拥抱变化,不同管理层的思路肯定有所差异,所以,往往造成部门级的系统和工具,很容易废弃或改变。