更重要的是做KM这种“后台的后台”,技术资源一直都很匮乏,每个系统和工具支撑的技术资源都严重不足。结果,运营往往会跑在产品和技术前面,很多时候,改善产品和用户体验,都是有心无力。
最近两年时间,到腾讯和华为总部的KM、培训部门拜访了2次。这两家公司都从2008年不约而同摸索KM之路,形成了很有意思的两个共同点:
1.两家公司都有统一的公司级KM平台。UV、PV、内容、用户等等数字都极高。
2.两家公司都在通过各个团长运营各自的平台。这些团长也许来自组织架构的团队,也许来自虚拟社团的团队。这些团长天天接触前端业务,更懂员工需要什么。
八、小前端VS大平台VS富生态
结合本次组织架构的调整,聊聊一些想法。KM如果能够与未来组织方式结合,也许做起来更落地。未来组织方式,也许需要实现以下目的:
1.上传下达。上下之间,信息充分共享。做为集团、新事业部的老大和员工,相互之间,都天然想了解对方的想法和看法。特别公司在强调扁平化的结构,特别强调自上而下,与自下而上的融合,所谓“正—反—合”。
2.左右逢源。左右之间,信息也充分共享。25个事业部,每个事业部都有PD、技术、运营、服务等等各种角色。彼此之间应该也很想了解:你们是谁?你们想干嘛?我们是谁?我们想干嘛?只有信息共享基础上,才可能出现资源整合:除了避免做重复的事、恶性竞争的事,浪费重复的资源之外,还有可能协同和合作。
3.起承转合。整个公司在强调生态系统,强调市场化、平台化、数据化、生态多样性—这些可都是新鲜事儿,没人干过。如果我们可以迎着组织变革的轨迹,逐步记录业务变革、规划和执行的轨迹,不断分享经验和教训,形成组织的共同的记忆。对于后面进来的新人学习前人经验,对于所有人一起体会变革,都很有收获。
所以,未来的组织方式,也许是“小前端、大平台、富生态”:
1.“小前端”。让听得见炮声的人来做决策。前端业务直接面对消费者和市场,会越来越多,越来越灵活。每个前端将不再需要抢夺和PK什么资源,,因为市场和消费者会用脚投票,自然辨别和筛选出对于前端的评价。
2.“大平台”。前端强大,特别需要功能越来越强大的后台支撑,才不会导致资源重复和浪费,并且获取资源的成本最低。大平台至少起到以下作用:
A.给前端提供源源不断的炮弹,让前端可以全力以赴面对竞争、进行创新和变革。
B.大平台也会起到信息共享、协调资源整合、推动项目合作等等作用。
C.大平台还会不断通过对小前端的人才盘点、绩效评估、构建专家地图等等,了解全公司的人才布局和结构,与小前端一起帮助员工学习成长。在必要的时刻,可以为各种小前端调兵遣将,提供各种支援。
3.“富生态”。前面两块都强大起来,也特别需要出现各种各样的生态角色来支撑:各种ISV、第三方开发者、跨团队组织、专家学者等等。他们起到的主体作用,也许是帮助“大平台”更好服务“小前端”,再通过“小前端”更好服务市场和消费者。