这种竞争机制与激励机制合一的作用，使得企业人才队伍可以不断地优化、优化、再优化，通过经年累月的作用，构建一支超越所有竞争对手的伟大团队。绩效考核的标准可以不断地修改变化，但这种人员优化的机制，却可以在一个相对稳定的环境中持续地发挥作用。这种机制的建立，创造了一种激励人才不断成长和脱颖而出的环境，同时又避免了企业依赖单个人所带来的偶然性因素，是企业长期发展的制度保障。正如一位企业家所说的：“踏踏实实的工作作风不能变，诚实守信的经营道德不能变。”企业家能够为自己创造价值，或者能够分享他所创造的财富，建立“让企业家实现其价值”的企业家制度，才是基业长青的关键，它需要企业家以自身的企业实践和努力去影响、推动与建立，而不是由其他什么人来建立适合企业家生存的环境。只有这种制度确立之后，我们才可以讨论战略、执行、管理、领导力。在机制建立的过程当中，将不变的原则与灵活的运作结合起来，是我们的企业家们永恒思索和探询的主题。
 

　　二、战略和文化

　　战略和文化应该是企业长远持续发展的两个坐标轴。企业文化回答的问题是“我是谁”;企业战略要回答的是“我该怎么做”。这两个方面互相支持，互相促进，共同保证了企业发展的大方向。

　　任何一个组织存在的本质是一群人为了完成一个共同的目标走到一起来。所以，文化首先要解决的问题是，为了什么样的目标，让怎样的一群人走到一起来。这个组织和别的组织到底有什么不一样，“我”是谁。而这个目标就是大家通常说的使命。追求卓越和基业长青的企业，往往都有一些超越简单的赚钱目的以外的东西。

　　使命感是一个企业凝聚力的重要基础。而什么样的人才适合这个企业就由它的核心价值观来决定。如万科的文化就非常鲜明，充分体现在其强烈的使命感，“创建丰盛健康的人生”，和三大核心价值观：“客户是我们永远的伙伴”;“人才是万科的资本”;以及“阳光照亮的体制”。而核心价值观的建立和维护则通过挑选，培训，考核和激励等人力资源的政策和体制来体现和保证。

　　明白了“我是谁”，接下来要回答的是“我该怎么做”才能实现我的目标。而战略就是想明白企业到底该做什么，是在想做，可做，能做这三个环中找到一个真正该你做的事情。中国好多中小企业在创业的时候没有战略，全是靠机会。企业由创业转向成长，战略就变得非常重要了，问题是现在中国好多企业并没有学会怎么制定战略，什么挣钱就选择做什么，多元化成为了普遍现象，但随着市场越规范，多元化将越困难，专业化的优势越明显。国外企业的多元化都是在某一个基础上，有了核心竞争力，然后再向其他领域拓展。中国好多企业还没有任何核心竞争力的时候就搞多元化，想成功非常困难。企业战略有一套和文化完全相对应的逻辑。和使命相对应的战略的概念是愿景。而愿景就是对企业长远发展的定位：我们未来会成为什么样子。而实现这样一个战略定位往往会要求做到几条非常重要的战略原则，例如成本领先，差异化，聚焦，快速周转等。这些战略原则就像企业的核心价值观一样，贯穿它的整个运营系统，例如研发和市场的关系，什么样的业务应该外包等。

　　总之，中小企业要做到基业长青，首先要有不断创新的思想和观念，理念和思想跟市场同步，与时代同步;二是要不断完善公司治理结构，这是基业长青的基础;三是要不断创新公司管理制度，这是基业长青的重要因素。

　　现在，民营企业无论在国际上还是在国内，都有很多的话语权，公司里每个人都有重要的职能，企业应该积极处理好创业企业家与职业经理人的相互关系，有效的决策支持、合理的权力分配，以及彼此之间信任，这些是事业的保证;四是要不断培育一流人才，这是基业长青的根本;五是不断完善公司发展战略，是基业长青的核心。经营之道在于人，以客户为中心是企业经营永恒的主题，成为一个永续成功的企业，就应该做到客户满意，员工满意，股东满意，政府满意，社会满意。少了哪一个，企业都是做不到基业长青的。企业要想基业长青，企业家就要从赚钱转到干事儿、干事业，从出产品做项目转到真正做企业;需要练好内功，创造自己的核心技术;需要树立产业整合与合作共赢的思路;需要与时与市俱进，进而和谐发展，促进中小企业健康成长，成为长跑冠军而非短跑健将。