※曾国藩的智囊团

    曾国藩出身农家，资质并非上佳，但几乎以一己之力平定太平天国，封侯拜相，位极人臣，成为“中兴第一名臣”，其后更是直接推动了“洋务运动”的发展，在政治、经济、文化、科技、外交等等领域都对近代中国产生了深远的影响，后人对其更是推崇备至，毛泽东曾说：予于近人，独服曾文正，观其收拾洪杨一役，完满无缺。蒋介石也说过：曾氏已足为吾人之师资矣。

    纵观曾国藩跌宕起伏、纵横捭阖的传奇一生，他之所以能够取得这样不世之功，与其识人、选人、育人、用人的高超技巧有着密不可分的关系，当然这正是源于曾国藩充分认识到了人才的重要作用，所以他求贤若渴，通过各种途径挖掘为己所用的人才，而且一再的指示自己的朋友、下属、兄弟为自己搜罗、荐举可用之才，正是由于其不遗余力的扩充、组建自己的“智力资源库”，才形成了其幕府之盛，自古罕见，近世无匹，号称“神州第一幕府”，鼎盛时期幕僚人数达400余人，他们有的身居要津，有的独任封疆，一时形成“名臣能吏，半出其门”的局面。据不完全统计，出身曾国藩幕僚而后官至三品者达47人，位至督抚者33人，其中大学士一人，军机大臣一人，大学士入值军机者一人，真可谓“荐贤满天下”。《清史稿》曾如此评价：至功成名立，汲汲以荐举人才为己任，封疆大臣军营统帅遍布全国。以人事君，皆能不负所知。

    可以说，正是得益于其倾力打造的“智力资源库”，才为其以后平定太平天国、推动“洋务运动”提供了源源不绝的智力支持，使其在文治武功各个方面都有着雄厚的人才储备，这些得力干将在各个关键的岗位和领域均能“显其所长、去其所短”，这些人在成就自身的功业的同时，也直接造就了曾国藩的不世之功！

    能够网罗数量如此众多的不同领域不同层次的人才，而且能够高效的加以统筹安排使用，可见曾国藩在用人方面确实有着独到的过人之处，非常人所能企及，那么，曾国藩的用人之道到底高在哪里？对于处在我们今天这样一个“竞争的本质是人才的竞争”的现实环境有何启示？有哪些地方值得我们去学习、借鉴？我们该如何利用他在组建、运用自己的“智囊团”方面的高超技巧来打造我们企业、品牌的营销团队的建设？！

    对于如何识人、选人、育人、用人，曾国藩曾经非常精辟的用了八个字加以总结：广揽、慎用、勤教、严绳；这八个字既是曾国藩用人之道的实践经验的高度提炼，也是其在用人之道方面的智慧结晶，其中对于人才选聘、岗位配置、监督考核等等理念与现代人力资源的理论如出一辙，甚至，有过之而无不及之处！

    广揽、慎用、勤教、严绳这八个字系统的总结了团队建设的选聘标准、岗位要求与人才匹配、培训体系、监督考核制度等方面的内容，下面将围绕这八个字来分析如何组建一支高效的可行的营销团队。

    ※广揽

    曾国藩认为“国家之强，以得人为强”，“国家大计，首重留心人才”，“成大事者，以多得助手为第一要义”，“凡有一长一技者，断不敢轻视”。这与现今的企业、品牌重视人才的理念不谋而合，可以说现在的企业的竞争、品牌的竞争其实质就是人才的竞争，能否拥有一支高素质的人才队伍，能否打造一个具有创新能力的企业智囊团是企业、品牌未来竞争制胜的关键。

因此，通过各种途径搜罗、笼络各类型人才成为企业人力资源建设的必备课程。

    现在的企业通过各种途径招聘或委托专业的猎头公司等手段来发现、招揽人才，其实这就是曾氏所言的“广揽”，仅仅与曾氏当时所用的手段有所差别而已，其实质都是为了广揽人才为己所用。但与现今某些企业似是而非的选人标准、或者仅凭老板个人喜好是否选取不同的是，曾国藩对于人才的选取的原则是不拘一格，他认为选拔人才应该不以出身，不以资历来衡量，他强调：“衡才不拘一格，论事不求苟细，无因寸木朽而弃连抱，无施数罟以失巨鳞。”“不可因微瑕而弃有用之才”，比如左宗棠自负甚高，傲气凌人，以诸葛亮自喻，给人写信的落款通常都是“亮”或“小亮”，但曾国藩认为左宗棠是当世奇才、“取势甚远，审机甚微”“才可独当一面”，大力加以荐举重用，二人后虽交恶绝交，但曾氏对左宗棠仍然称赞有加，这一点连左宗棠自己都自叹不如，“知人之明，谋国之忠，自愧不如元辅”，曾氏不以个人好恶不拘一格的选人理念比现在某些企业特别是一些家族企业的对于人才的选聘不知要高出多少！

    之所以说现在的一些企业对于人才的选聘往往走人了误区，原因就在于这些一方面说没有人才，人才难求，一方面却设置一些令人匪夷所思的选人门槛，或者干脆以老板个人的喜好作为标准，这样很难让真正的人才得到机会，对此，曾氏就说过：“人才之人礼之，则弃于草野饥寒贱隶之中，有人求之，则足以为国家干城腹心之用。”也就是说，不是没有人才，而是要去发现、挖掘。而要尽可能的网罗到人才，就不能简单粗暴的将人才模式化，不能将文凭、资历、职称等与人才划等号，现在有些企业无论是自己招聘、还是委托猎头招揽人才，首先就在甄别人才之时盲目的将文凭、资历、职称等与人才挂钩，而且，喜好追逐那些所谓服务过知名品牌的人，认为这些从知名品牌出来的人就一定是人才，殊不知这样做将大部分真正适用的人才给遗漏了。法国一个叫DIM的服装公司，在准备进入国内市场时，从号称内衣行业的黄埔军校的安莉芳挖了一批人来操作品牌，结果，这个DIM品牌在国内市场昙花一现的就退出了。

    可以说正是曾氏不拘一格的广揽人才才使得其智囊团不但有穷困潦倒的书生、有隐于山野的布衣、有失意科举的文人、有名儒宿学、有勇猛的悍将，“凡法律、算学、天文、机器等专门家，无不毕集”。曾国藩根据这些人在不同领域的专业特长予以重任，才形成了曾氏集团在核心决策圈、军政外交、文化思想、司法机构、后勤保障、科学技术等等各个领域都涌现了一大批的能人，比如在核心决策圈中的政治人才，李鸿章、左宗棠、沈葆桢、丁日昌、薛福成、彭玉麟、刘铭传等，外交领域的外交家薛福成、黎庶昌、陈兰彬、郭嵩焘等，在科学技术方面的有近代中国的数学先驱李善兰、数学家华蘅芳、中国近代化学之父徐寿，他和儿子徐建寅在曾国藩府中，特别是在办洋务、设立工厂方面，起到了关键作用。在文化思想领域，曾氏幕府也是人才济济。他的四大弟子薛福成、张裕钊、吴汝纶、黎庶昌，在当时甚至以后的文坛上都独树一帜。而其他如俞樾、吴嘉宾、王闾运、王定安、张文虎、张穆、何秋涛等，也都是晚清文史方面著名的学者，“一时为文者，几无不出曾氏之门。”在桐城派的兴衰史上产生过不可忽视的影响。可以说正是曾国藩慧眼识珠，并深切的知道这些人在不同领域的特殊才能，才使这些人能得其所而有所为。

    可以说，广揽人才而不拘一格是曾氏的选人第一个原则，而让这些人才能够在自己的专长领域发挥积极作用并做出不凡的功绩就是曾氏在不拘一格的选人的同时更为注重人才的适用性，也就是说，结合其人不同的专长安排在其合适发挥的位置，这样才能极大的激发人的创造性，这样才有可能取得成功，曾氏说：世人聪明才力，不甚相悬，此暗则彼明，此长则彼短，在用人者审量其宜而已。

山不能为大匠别生奇木，天亦不能为贤主更出异人”在笔记《才用》篇中，曾国藩进一步指出：“虽有贤才，苟不适于用，不逮庸流，……当其时，当其事，则凡才亦才亦奏神奇之效，否则龃龉而终无所成。故世不患无才，患用才者不能器使适宜也。”简而言之，就是要做到量才适用，根据专长的不同安排合适的位置，这样才能做到相得益彰。因此，量才适用是曾氏广揽人才的第二个原则。

    对于现代的企业而言，如何根据具体的岗位配备适用的人才是选用人才、激发人才潜能创造业绩的前提，因此就要破除对文凭、资历、职称等的迷信，走出唯文凭论、资历论的选聘误区，让合适的人才在合适的岗位上发挥自身才能。因此，对于岗位是否适用是考察、选用一个人才的前提而不是别的！

    曾国藩说：“求人才至难，当如鹰隼击物，不得不休”。这是曾氏广揽人才的第三个原则，即：锲而不舍的求才精神。重视人才、寻求人才不能只停留在口头或文件上，要切实的去做，发现人才，就千方百计的揽为己用。曾国藩在得知彭玉麟的才能之后，力邀彭玉麟出山相助，但几次都被彭玉麟拒绝，于是曾国藩效仿刘备三顾茅庐，在其苦劝之下，终于打动了彭玉麟。

    ※慎用

    曾国藩说：“吾辈所慎之又慎者，只在用人二字上，此外毫无着力之处”又说：“收之欲其广，用之欲其慎”。如何对广而收之的人才做到慎用呢？曾氏认为：“办事不外用人，用人必先知人”，为此，他提出了慎用的第一个原则：要高度重视人才的考察，用之前必须做到“知人”，提倡选人“必取遇事体察，身到、心到、手到、口到、眼到者”，“听其言量其心志，观其行测其力，析其作辨其才华，闻其誉察其品格”，可见，曾国藩对用人之慎是何等重视，用现在的话就是要考察选用者的职业规划、专业能力、作品案例、职业道德等，而慎用的目的是杜绝用错人、让真正的人才得到重用，发挥才能，可以说慎用正是为了用其所长、尽其所能。

    关于如何考察、知人，也就是观人之法是什么呢？曾国藩说：“观人之法，以有操守而无官气、多条理而少大言为主”。如今流传甚广、让人津津乐道的曾氏《冰鉴》就是一部如何识人的专业论著，其中所讲到的一些识人、辨人方法还能为我们所借鉴，曾氏从神骨、刚柔、容貌、情态、须眉、声音、气色七个方面进行了系统全面的论述，既融合了前人的经验，再根据自己多年的实践，将其一生在识人方面的技巧浓缩在这一识人的专著之中，可以说这是曾氏成功术不可或缺的一个重要部分，而这种全方位、立体式的考察人的方法比之如今所谓面试走过场的形式要科学、理性得多；世人常谓曾氏是“冷眼看英雄”，说的就是曾氏在识人方面精绝、独到、出人意料的识人的眼光，比如起用刘铭传就很好的说明了曾氏这一本领，李鸿章曾带三人去拜见曾国藩，请他给他们分派职务。不巧曾国藩散步未归，李鸿章就让三人在厅外等候，自己去到里面。不久曾国藩回来，李鸿章说明来意，请曾国藩考察那三个人。曾国藩说：不必了，面向厅门、站在左边的那位是个忠厚人，办事小心，让人放心，可派他做后勤供应一类的工作；中间那位是个阳奉阴违、两面三刀的人，不值得信任，只宜分派一些无足轻重的工作，担不得大任；右边那位是个将才，可独挡一面，将来作为不小，应予重用。李鸿章很惊奇，问是如何看出来的。曾国藩笑道：刚才散步回来，走过他们身边时看见，左边那个低头不敢仰视，可见是位老实、小心谨慎的人；中间那位表面上恭恭敬敬，可等我走过之后，就左顾右盼，可见是个阳奉阴违的人；右边那位始终挺拔而立，如一根栋梁，双目正视前方，不卑不亢，是一位将才。

曾国藩所说的那位“大将之才”，便是淮军猛将、后来担任台湾巡抚、鼎鼎有名的刘铭传。因此，掌握考察人才的方法、技巧，做到知人对于如何使用其人，是至关重要的，这也是曾氏所言的慎用的第二个原则。

    对人才的考察就是为了更好的重用，尽可能的减少关键岗位的人才流失，而且要做到哪怕是家族成员也必须严格考察方可录用，这就是曾氏所言：“不轻进人，即异日不轻退人之本；不妄亲人，即异日不轻疏人之本。”恪守“不轻进人”、“不妄亲人”是曾氏慎用的第三个原则。可以说，现在的很多企业特别是家族企业仅凭老板个人喜好的选人即是用人大忌，而且把持企业各个关键岗位的人正是通过老板裙带关系而起，这更是曾氏慎用所一再告诫的，曾国藩的亲外甥江庆才，来安庆谋差事，此人没有读过什么书，来了后，学习也不上进，且天资也差。有一次家人在一起吃饭，曾国藩亲眼看见他把碗里的谷，粒粒挑出来，丢到脚下，心里很不舒服。因他自己遇到这种情况，总是去掉谷壳，把里的米嚼碎咽下，从未连米扔掉过。从这几方面使曾国藩深感江庆才不堪造就，尽管曾国藩舅舅（江庆才的父亲）生前有恩于他，但他还是打发江庆才回老家种田去了。因为曾氏知道，将一个没有才干、仅仅依靠自己的裙带关系的人加以使用这会严重影响到自己苦心经营起来的智囊团，就会给其他人一种认为自己是任人唯亲的错觉，这样将极大的挫伤真正有才能的人积极性，也不利于更好的网罗人才，曾氏说：“求才又如蚨之有母，雉之有媒，以类相求，以气相引，庶几得一而得其余。”也就是说人才团队的建设要注意人才之间的互相吸引，这样才能在人才团队中形成良好的风气。“物以类聚人以群分”，有才的人只会和有才的人共事。关于这一点，曾氏曾一针见血的指出：好马劣马不能同槽喂食，否则好马也会变劣马。我的两江总督府是一个人才府，如果平庸之才也进了人才府，那么真正的人才就会因此而寒心走人。即曾氏所言：倘有阘葺者，虽至亲密友，不宜久留，恐贤者不愿共事一方也。

    现代人力资源无论是理论阐述和制度建设上都讲究对人才的综合考评，通过笔试、面试、职业背景调查、试用期、岗位考评等等和曾氏慎用原则可说是不谋而合，不但要求职业规划、专业能力与岗位的匹配，更加注重操守，也就是职业道德的修养。

    前段时间被传媒体炒得沸沸扬扬的国美黄光裕与陈晓的关于控制权之争，抛去其他的因素不讲，但就在用人这一点来说，之所以出现黄、陈之争，与用人不慎有着莫大的关系，同情黄的人也大多持此观点。

    而现在某些企业在关键岗位频繁的人员流动、企业老板动辄就说被职业经理人忽悠了其实都是因为没有做到慎用，特别是在家族企业中仅凭老板好恶而轻率用人又不断炒人的事情层出不穷，这些都与慎用原则相悖，是企业发展、用人之道的大忌。

    可见，慎用人才事关事业成功之要害，不可不慎。

    ※勤教

    现在每年都有几百万的大学毕业生走向人才市场，成为庞大的待业大军，其中不乏天资超卓者，加之既有的从业人员，可说国内是人才充盈，但很多企业仍然感到世无人才、无人可用，何也？与企业好高骛远、无科学的人力资源建设有着莫大的关系，对此，曾国藩指出：“人材以陶冶而成，不可眼孔太高，动谓无人可用。天下无现成之人才，亦无生知之卓识，大抵皆由勉强磨炼而出耳。

诚能考信于载籍，问途于已经，苦思以求其通，躬行以试其效，勉之又勉，则识可渐进，才亦渐充。”在这里曾氏说了两个意思，其一、寻求人才不能好高骛远，不能眼光过高，不能责全求备，否则就不可能发现真正的人才，其二，人才不是天生的，也没有天才，人才要靠在实践中去培养和磨砺，也就是说只有通过严格、科学、系统的培训、学习才能培养合适的人才。而企业领导重视对人才的培养、建立人才教育机制则是关键所在，而且要切实反思为什么会出现这种无人可用的状况？即曾氏所言：“若在上者不自咎其才德之不足以移人，而徒致慨上智之不可得，是犹执策而叹无马，岂真无马哉！”

    与曾氏所言的天下没有现成的人才、人才需要培养磨砺相比，如今的很多企业是非常热衷“挖”现成的人才的，省时省力省钱是不必说，但是否合适就成了很大的问题，因而，导致人员流动频繁、始终无法建立自己的企业核心人才资源库。

    曾国藩对此就有着非凡的战略眼光，为此，曾氏勤教的第一个原则即是：作为领导者必须重视人才的培养而且必须建立科学的培养的机制，在这方面，曾国藩更是是身体力行、孜孜不倦，其幕僚门生无不对此深为感佩，李鸿章在曾氏门下“三进三出”，但曾国藩爱惜其才，始终予以悉心栽培，终于使李鸿章在晚清政坛中脱颖而出，大放异彩，这是曾国藩培养人才的一个成功的案例，李鸿章也深感曾氏对己的知遇栽培之恩：过去，我跟过几位大帅，糊糊涂涂，不得要领；现在跟着曾帅，如同有了指南针。”

    与曾氏重视对人才培养为己任形成鲜明对比的则是现在很多企业领导对此极为漠视，虽然也能认识到人才的作用，但说到要在培养人才方面出钱出力，大多数企业则直接选择了去挖墙角，特别是在传统行业如服装，以为通过猎头挖来几个在知名品牌待过的人就可以一劳永逸，殊不知，这样做正是做大企业的大忌，因此“空降兵”与新东家因各种原因分手的案例层出不穷，古今中外的无数案例无不表明：成功的领导者或成功的企业、组织其成功的一个关键因素莫不是立足于在自己培养人才之上的。中外知名的企业或企业家的有关人才培养的言论更是表明这点，柳传志说：“小公司做事，大公司做人，人才是利润最高的商品。能够经营好人才的企业才是最终的大赢家。”《华为基本法》明确规定，“进贤与尽力是领袖与模范的区别。”“高、中级干部任职资格的最重要一条，是能否举荐和培养出合格的接班人。不能培养接班人的领导，在下一轮任期时应该主动引退。仅仅使自己优秀是不够的，还要使自己的接班人更优秀。”松下幸之助说：松下公司主要是出人才，只是附带着生产家用电器。

    《基业长青》中专门有一章“自家长成的经理人”，指出长寿企业都非常重视对领导骨干的培养，很少从企业外部去挖人。再如，彼得•圣吉强调，在学习型组织中，领导者的新角色之一就是教师。领导者要帮助部属正确认识和把握真实情况