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黏住顾客的“金三角”

来源：未知 2011-06-29 14:43:52| 查看：次

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呷哺呷哺火锅拥有近200家连锁店，其台湾老板贺光启更绝，在开店之前就用了两年时间“建系统”，他的思路是一不做二不休，后台系统没有做好绝不开张。“打仗就是要粮草先行，开饭馆就是要把中央厨房先设好。”到1998年，菜、肉、筷子、餐巾纸、锅碗瓢盆和生产设备都准备好了，但还没有一家店，甚至营业执照都还没批下来。渐渐做大之后，贺光启的苛刻继续往上延伸到农户端，对于全国300个负责供应的农村供销社，叶菜都需要农户在田间采摘后负责洗净、切皮切段、封装，运到呷哺呷哺的中央厨房，时间保证在5个小时左右。

　　然而服务行业的标准化也因事而异，不可绝对。瑞尔齿科这样的服务企业与酒店、餐馆又不太一样。酒店和餐馆的客人诉求大致相同，例如都想要舒适干净的房间、美味可口的饭菜，这种顾客需求的一致性确保了标准化比较容易。但医疗服务机构面对千差万别的客户，你甚至找不到两颗一模一样的蛀牙，因此需要摸索一套既有标准化，又能最大程度发挥人的主观能动性的管理模式，瑞尔齿科将这种模式称为“半标准化”。（见后文案例《瑞尔齿科的“半标准化”》）

　　何谓“半”呢？这个度的把握其实很困难。如何在坚持标准流程和发挥人的能动性方面达到完美平衡？这就是服务性企业无法绕开的另一维度—隐性知识管理。

　　隐性知识管理：见微知著，润物无声

　　标准化依赖的多为显性知识，如制造工厂的操作规范、程序员的编程语言。但服务行业恰恰是“隐性知识”最密集的行业—一家按摩店的技师手艺很好，这种手法怎么传承下来？一家面包店的烘焙师特别有经验，如何保证其他连锁店能保持如此高水准的烘焙水平？服务企业的关键资源是员工，而他们的流动性很大，技艺、天赋和能力千差万别，因此，要实现优质的运营与可靠的标准化，还有一个关键的瓶颈需要突破：将公司员工的个人秘方和隐性知识有效地显性化，让它成为一种公司的共享知识并被不断复制散播。

　　解决“不标准”的另一半在瑞尔齿科，所有复杂病例实行跨部门会诊；每个季度，一个地区的所有诊所都会集中起来召开本地区病例报告会，每个诊所每天都会花半个钟头开晨会，全体医生把头一天的全部出诊情况过一遍，既能帮助主治医生查漏补缺，又能有效地进行病例分享。

　　“比如有一位在无痛治疗方面很有心得的医生，有一次他给一个50多岁的病人拔牙，病人居然睡着了，我们就会特别请他分享如何实现无痛治疗。”李天军说，“其实，这位医生分享的都是一些细节，但细节里蕴藏着魔鬼，仔细体会才能觉察到奇妙之处。”比如，这位医生分享道，“不要以为成人就一定比小孩勇敢，我会对病人拿出最细最短的针头，告诉他这是四岁小孩用的，不用害怕。而且打麻药前我会在进针的部位擦表面麻醉的，绝对不痛。”又如，注射麻药的时间越长，口腔内的组织承受的压力就越小，病人越不痛。所以，别人打麻药只要十几二十秒，这位医生一般花5分钟；再如，将医疗器械放在患者不易看到的一侧，轻拿轻放，尽量不要引起他的注意；针对患者反映的麻药渗入口中很苦的情况，及时用棉球擦除或让护士用棉签压在进针口旁边；在为女患者治疗时注意保持距离，尽量不弄花她们的妆容，等等—在瑞尔齿科，这些都是需要被记录、传播并复制的隐性知识。

　　从故事到制度在隐性知识的传播方式上，说教或灌输并不符合服务行业的特性。龙湖物业的传播方法是“讲故事”。该公司每年都会收集几百个各类员工和业主的故事，要求管理团队在周例会和月例会上讲员工的故事。故事通俗易懂，员工感觉非常亲切，这就是他们身边的人和事，下次再遇到同类问题，就知道怎么处理了。长期积累下来，会形成各种业主需求的处理模式，有点类似于英美的判例法。当然，龙湖物业并不止步于此，这些大大小小的故事，还会被总结成知识案例，大约用3个月的时间，经过知识管理部门筛选和讨论后形成制度和文化要素

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