(2)领导者用人也要“疑”

　　俗语说“用人不疑，疑人不用”，但现代企业由于面临着复杂多变的内外部环境，却不得不“用人也疑”了。当然，这并不是对员工人格的怀疑，而是因为：

　　(1)一个员工可能不胜任目前的岗位，但却能在别的岗位上干得很出色，也即领导者未做到“人尽其才”;

　　(2)多变的环境使我们不能保证每一个职员都能胜任称职，考核与监督会更有利于人才的成长，这才真正体现了对人才的呵护与爱惜;

　　(3)人才应是与时俱进的，员工目前或者是一个人才，但不能保证永远都是人才，知识老化是人才成长最大的致命伤。

　　尽管存在此种种人才之“疑”，但企业要发展，潜力终归还是蕴藏在每个员工之中的，如何运用“疑”人来发展企业，关键在于领导者的人才管理艺术。所谓运用之妙存乎一心，这需要领导者的挖掘和培养，运用知人善任的艺术寻求员工更恰当的工作岗位，同时应用规范的人才考核与监督机制来促进人才的成长。

　　而通过有目的、有计划地对职员进行长期地各种业务知识、技能技术的培训，大面积提高职员综合素质，不断满足职员自我素质提升的高层次需求，从而焕发出无穷的积极性和创造力，在这种动态的人才组合中，使企业拥有不断发展壮大的推动力和坚实的人才基础。

　　海尔的张瑞敏在“用人也疑”理念进行了大胆的实践。张瑞敏认为：市场在变，你今天强，未必永远强;我用你，同时也怀疑你、监督你，这才是对人才的爱护。海尔有个著名的“8号会”，就是在每月8号，海尔都要召开干部考核例会。考评结果全部用分数体现，并在职工餐厅门口公布。一年内，所有的分数加减相抵，如果达到-6分者，该干部将被淘汰。海尔正是通过这种反古训的用人新理念来提升海尔员工的素质，同时也达到加强海尔企业的凝聚力和竞争力的目的。

　　“用人也疑”的艺术被GE的韦尔奇运用到了一个可谓“极端”的地步。当IBM等大公司大肆宣扬雇员终身制的时候，韦尔奇却大刀阔斧地着手改革内部管理体制，减少管理层次和冗员，将原来8个层次减到4个层次(甚至3个层次)，并撤换了部分高层管理人员。无论是在GE内部，或是公共与媒体，都对韦尔奇的做法产生了质疑，甚至是反感。

　　但多年后，GE的发展证明了韦尔奇决断的合理性：在一个越来越充满竞争性的世界，游戏规则在发生变化，没有一个企业能够成为安全的就业天堂，除非它能在市场竞争中获胜。GE不能保证每个人都能终身就业，但能保证让他们获得终身的就业能力。韦尔奇的用人也“疑”理念不仅是为企业的永续发展负责，同进也为员工的职业生涯的提升创造了有利的条件，尽管这种过程是痛苦的。

　　(3)保持与下属的友好关系

　　在经典的组织理论中，我们了解到领导者的权力来自于两个方面：结构权力与非正式权力。在知识经济时代，企业需要对外部环境做出快速反应，企业目标的实现也更大程度地依赖于员工的支持与努力，这种支持与努力应该是发自员工内心的，而不仅仅是表面的敷衍。所以，领导者的权力将更多地来自于非正式组织中的非正式权力，而其中最根本的前提与基础就是要求领导者与员工建立友好的关系。

　　在现实的企业领导实践中，领导者的各项工作目标、决策和意图都是与人交往的过程中实现的。所以领导者与个人交往，特别是与下属交往的水平将不可避免地影响领导者管理效能的发挥。这很恰当地解释了为什么有的领导者能顺利地实现预定的目标，而有的领导者在实现目标的过程中却遇到来自下属这样或那样的阻力。在与下属交往中，低水平的交往常常是单纯靠权力、地位和行政命令。

　　这种交往不但不能产生良好的心理气氛,反而会使下属感到不快，甚至产生抵触情绪，这将大大降低信息传递和反馈的效应，对于企业目标的实现必将是有百害而无一利的。而高水平的交往则伴随着情感交流，这种交往使人心情愉快，充满着信任、支持和谅解，因而信息传递和反馈效应也就会大大提高，领导者与下属在融洽的氛围中可以更顺利地达到企业的最终目标。所以，保持友好关系是用人艺术中不可或缺的一环。