阻碍餐企上市的短板
餐企有自己比较突出的问题：漏开发票、人员流动率高、抗风险能力弱。
首先，不开发票。这是餐企普遍现象，对于上市公司来说，问题比较大。IPO的目的是获得较高的市盈率，计算的基础数据来源于公司的各项票据。如果票据不规范，那么就难以有效核算与监督。有些朋友认为“规范操作会导致餐企的成本增加，继而导致盈利下滑”。中国古代有“以义生利，利以丰民”之说，不开票透漏的税款企业本不该得，而且与其说是企业故意为之，不如说消费者还没有养成开票的习惯或者嫌其麻烦。如果能找到合情合理的办法解决此问题，相信企业和消费者都会接受。
其次，餐企人员流动性比较大，不止是一线员工，店长和总监级别也存在此问题，有统计称餐企平均每年至少有30%人员流动。反映两个问题，一是普通员工薪酬偏低;二是对中高层管理激励不当。究其原因，多半是餐企发展速度过快，相应管理水平未能及时提高。稳定的员工是企业发展的源动力和基础，人才流动过快不但会让企业管理者忙于招聘、培训新人，无暇顾及其它，导致管理成本大幅度提升，更严重的是，还会影响菜品的质量，导致客户流失。
最后，抗风险的能力相对弱。食品安全无疑是餐企的重中之重，一旦食品安全出了问题，企业的品牌形象受损，而且恢复客户的信心亦需要很长时间。比如2010年“骨汤门”导致在港上市的味千拉面股价暴跌近40%，创始人潘慰持有的股票市值当即缩水了27亿多港元。与此相对，餐企在某些负面信息未经官方证实，但是被广泛传播的情况下，缺少应对手段，从而导致本不应该发生的损失。比如：2012年5月22日，某大型财经网(博客,微博)全文转载了网友描述周黑鸭是危险食品的博文，数小时内，该文章被转发上万次。而周黑鸭仅在23日凌晨做出申明，之外并无其它举措。或者是网友恶意中伤，周黑鸭蒙受不白之冤。但是市场不买账，接下来的一段日子，周黑鸭的销量迅速下滑。
当下的情况是，一旦有人在食品安全方面做文章，餐企的应对要么给人感觉蛮不讲理，要么给人感觉软弱无力。伴随经济发展成长起来的中国餐企，也许还有很多功课要补。
餐企在危机中孕育机会
2011年，中国证监会加强了餐企及其连锁企业的上市监管，业界有人说：“A股IPO的大门已经掩上，企业应该开始谋求转战H股。”很多时候危机就是危险与机会同存，借此正是提升管理水平、规范各种流程的时候，如果企业各方面不达标，转战H股也枉然。
怎样把危机变成企业的机会，借势创造新的增长?一个适用的建议是“对内强化核心优势、从人性出发提升管理水平、提升应对危机的能力”。
首先是把以往“向外看”的目光转回企业内部，以提升自身能力为出发点，而不是以“战争”心态给自己找假想敌。1995年，河南人乔赢在郑州开了第一家红高粱快餐店，号称要击败肯德基，之后还出现过要击败麦当劳的荣华鸡。结果是，红高粱、荣华鸡很快在市场上消失，肯德基、麦当劳虽然也存在各种问题，但依然运行得良好如故。“找到自己的不足、承认自己的不足”，再找到解决问题的办法，强过千万句“击败XXX”的口号。向内看就是强化自己的核心优势。德鲁克曾赞扬过麦当劳把工业流程引入餐企是种创新，这也许就是核心优势—别人都看得明白，学得像但就是学不会的东西。IT界也有类似的例子，生产商都知道Dell是依靠直销成功的，但至今没有一家企业完全模仿成功。找到真正属于自己的核心优势，比如差异化的菜式或者服务，然后加以强化，企业才有机会让自己真正立于不败之地。
再次是全面有效提升管理水平。福特曾说过：“我只要一只手，结果却来了一个人。”虽然在大工业生产的初期，此态度有其正确的一面，但是当下却极不适合。企业是由人组成的，从这个角度上讲，管理者不应将人仅仅视为资源，或者只是获取利润的手段之一。从人性出发对管理手段进行优化的加强，才能真正提升企业运营效率以达到盈利的目的。相信大家都有被餐馆服务员“虐待”的经历，其中反映的问题值得企业反思。
第三就是提升应对危机的能力。做好应急预案是第一步。当看到公司被诽谤，餐企不应该手忙脚乱地临时寻找对策;对诽谤者应有强有力的回应，但不要用法律或者官方语言，那样只会让大家感觉缺乏诚意;用数据支持自己的论点并展示出足够的透明度。麦当劳的厨房开放日是个很好的例子，在2011年底，乡村基在应对“卫生门”事件时，也采用了“厨房开放”的方式。随着中国企业的不断成长，我们有理由相信应对危机的能力也会逐步加强。
值得餐企和投资商高兴的是，2012年5月17日晚，中国证监会网站颁布了《关于餐企等生活服务类公司首次公开发行股票并上市信息披露指引》，指引的颁布说明A股并不拒绝餐企，反而是在鼓励它们上市，说明相关部门积极推进餐企规范有序地进入资本市场。
总之，企业内部加强管理、规范各种流程，加之外部有力的政策支持，使风险投资有了获利退出的渠道。练好内功、回归本源的中国餐企，必能再次迎来风险投资的青睐，下一个合作的春天其实并不遥远。
