故事必须是真实的吗?当然啦!那么，讲故事中需要一些修饰和变化吗?这同样是毫无疑问的。故事需要一些幽默的作料吗?是的，因为欢笑会使听众记住故事并吸引更多的人去重新讲述它。像史诗的代代相传一样，企业的故事会脱离最初讲述者的控制，成为企业文化的一部分。因此，一个有效的故事必须具有明确的目标，并在后续传播的修改中很好地存活下来。

　　毫无疑问，故事越棒，影响力就越大。但并不是只有那些有天赋的人才适合讲故事，根据的研究，每个人都可以而且应该成为讲故事的人。尽管如此，那些具有个人魅力和描绘形象故事能力的人，最终将成为企业文化的梦想家和领导者。听众无疑是讲故事过程中最困难的部分，尤其是在一些缺乏富有远见领导力的公司，多么精彩的故事都可能失去效果。一项研究证实了这种现象的普遍存在，400名受访的经理和专业人士中，有三分之二认为自己公司的领导对本公司的目标、使命和愿景缺乏清晰的了解，甚至更高比例的人认为他们的领导者不能激励员工成功地完成企业目标。

　　对于这些企业的领导者来说，更迫切需要富于力量和说服力的传播方式。“招聘是获得胜任创造性工作员工的核心环节，面试中问一些例如‘告诉我在上一份工作中你感觉破坏规则最痛快的时刻’，或讲一个你感受到职责召唤的时刻’这样的问题是非常有效的。”

　　在MCI公司，讲故事已经成为企业文化的一部分。老员工愿意讲故事，新员工也愿意听故事。在招聘和学习企业文化的过程中，就会选出那些忠于领导者目标并有利于提升企业文化的个人。认为：“领导者创造企业文化，反过来，企业文化又培养出下一代的领导者。”这种文化的传递在西南航空非常明显，克莱赫尔的理念在他退休后依然得到了支持和传承，西南航空创造了一个巫师团队，通过编织一张紧密的企业文化网让人永远铭记。

　　如果不能传达一种特定的召唤，故事将与一般的娱乐八卦毫无区别。谭小芳老师认为，讲故事是让人理解你的想法的最好方式，远比简单地告诉员工客户服务是何等重要有效得多。当所讲的故事与听众发生情感交流的时候，它就成为一种召唤。

　　根据调研，大多数北欧和北美的企业文化与员工的感受关联很小，尽管人们的确具有情感。成功的演讲者会有意识地鼓动听众，讲故事的技巧越好，听众越容易建设性地吸收情感内容。像军事指挥官在战前激励部队，或教练在赛前点燃运动队的激情一样，商业领导者也可以通过感性鼓舞来激发员工。

　　我们没有要求员工缩减工作时间或减薪，没有因9·11事件丢掉工作或者减少薪水的人，会讲出许多诸如买房、结婚、送孩子上大学等愿望，表达有工作赚钱对他们何等重要。”这样的故事会世代流传，并最终成为公司文化的一部分。公司领导者通过公平和仁爱的长期鼓舞来抚慰员工，将上述价值固化在企业文化当中。是否有能力传达愿景并激发员工的行动，是转型领导者的关键素质。根据研究，每个领导者都需要有一种独特的声音：伟大的领导者经常通过讲故事来传递信息，使大家团结也成为了组织共同知识的一部分。

　　罗纳德·里根总统对这种能力作出了很好的诠释。在1984年的运动中，他通过不断重复美国人被税收重创的故事，成功支持了一项基础税收改革的计划。这个策略很奏效：选民接受了他关于美国人民抗税历史的故事，也接受了他提出的方案。

　　最终里根以压倒性的优势赢得了选举，使得改革方案在反对党控制的国会下获得通过。有很多领导者不能有效传达自己的想法，甚至将故事通过一个不熟悉也令人不舒服的媒介传播。根据调研，太多的时候，领导者迷失在公关传播部门所提供的服饰、PPT课件、备忘录和夸张的公文中。

　　讲故事是一种人们在家庭和社会环境中不断练习而形成的技巧，很多人认为很难在工作中通过雇佣来获得这种能力。然而，企业里很多人接受做报告和演示训练，却很少有公司设立了讲故事训练的职位。即便通过训练和实践，也只有很少的领导者能具备像里根、克莱赫尔或麦高安一样的先天能力和人格魅力，但这种说服和影响的战略和技术都是可以通过雇佣获得的。