一位年轻的企业家拥有并运营着一家欣欣向荣的公司。他的工作要承担巨大的财务风险，对此他总是能够自信甚至兴奋地应对。

　　然而，一想到他将与一位同事进行一次艰难谈话，他就睡不着觉。事情是这样的，他不得不告诉一位合伙人，他们在阿姆斯特丹的办公室必须关闭，这将导致她失去在公司里的职位。

　　不管这个决定多么合情合理，他仍然惧怕面对她的悲伤与愤怒，以及他自己的负罪感。他在头脑里排练了谈话过程，想象的场景令他恐慌。于是，他一再拖延这件事。

　　许多高管得以升到目前的职位，是因为他们的工作业绩，而不是因为他们擅长进行这类带有强烈情绪的谈话或处理可能的冲击波。向某人提出负面反馈、向一名工作不得力的员工发出警告，或者不得不裁掉一名雇员，这些都是带有强烈情绪的场景，可能令管理者感觉难以招架。

　　各种各样的不适情感都可能产生：负罪感、受挫感、愤怒、尴尬和恐惧。他们不仅需要应付自身情绪，还需要处置对方冲他们而来的即时反应——震惊、失望或者怒不可遏。

　　许多管理者缺乏这方面的自信，认为他们处理不了这类潜在冲突或强烈情绪，于是他们转而采取拖延或回避战术，直到局面不可收拾。还有一个选择是将问题推给人力资源部，甚至推给商业培训师。

　　伦敦商学院(LBS)高管培训师简妮-霍德(Jeanie Hodder)指出一种特别有破坏性的行为模式：“许多高管一般会在两个极端间摇摆。起初他们回避谈话，采取一种被动立场。随着时间的推移，问题开始在他们心里发酵，直到他们再也压不住。这时他们往往以混乱、自保而又咄咄逼人的方式表述出来。当他们看到自己造成的伤害时，他们会感到后悔，甚至产生负罪感。于是他们会重新回到被动的管理姿态，担心再说任何可能伤人的话。这种循环就这样周而复此。”

　　还有其他原因会令高管们害怕进行这种谈话。他们可能担心自己的个人形象面临风险。还有人可能担心，万一谈话结果特别糟糕，自己要承担责任。此外还有其他一些因素，比如雇用法律的复杂性，这可能阻止谈话。

　　然而，不论对相关个人还是公司，不进行这类困难的谈话都会造成糟糕得多的后果。电池与灯具公司劲量(Energizer)人才管理主管拉腊-格林菲尔德(Lara Greenfield)表示：“开展困难的谈话往往能推动企业翻过一页，向前迈进，而回避这些问题常常会令企业停滞不前。管理者在员工中的可信度会下降，他/她会失去人们的信任。员工们可能产生幻灭感，不再反映问题，因为他们相信这些问题反正不会得到处理。”

　　如果回避问题，导致信任遭到破坏，那么员工可能通过糟糕的工作表现进行报复。比如，一位女士通过办公室八卦闲聊了解到，她将要被调离她执掌了六年的部门。结果，她无可非议地感到愤怒，于是开始迟到早退，还一有机会就请病假。她表示：“如果我的上司直接向我解释此事，至少我会感觉受到尊重的对待，并会继续做一名敬业的员工。”

　　还有一位领导着一家中型互联网公司的首席执行官，几个月里一直在回避与两位董事进行艰难讨论。他们似乎对自己曾同意展开的电视营销活动失去了兴趣，这令他的工作无法进行下去。然而他的受挫感并未得到表达，而是表现为他本人在工作中的情绪化和古怪行为。他表示：“我感到糟透了。我的睡眠规律一团糟。我会在半夜3点醒来胡思乱想。我真的处在精神崩溃边缘。在我的岗位上，我感到孤立无援。”