最终他认识到，“‘房间里的大象’(显而易见却被人忽视的事实——译者注)在于我与董事们之间如何相处，而如果我不处理这个问题，我将永远无法有效开展我的工作。”
在一位心理治疗师和一位职业心理学家的帮助下，他逐渐认识到，他无法直面他的董事源自他的幼年家庭生活。“我想做一个好人，这令我什么都不敢说。在我家里，从来没有人把冲突放到台面上讨论，处理冲突更无从谈起。我是家里最小的一个，比上一个孩子足足小了九岁。在所有人都离开家之后，令父母开心的任务就落到了我的头上。我从未想过不去让所有人开心。在工作场合，我在很大程度上重演了家中的角色。”
对情形的惧怕往往是压倒一切的感觉，这可能瘫痪一个人的思维和行动。人们想象中的问题可能比现实糟糕得多，而令人感到难以招架的，可能只是想象中的结局。结果，管理者最后可能产生一种自己成了受害者的感觉。还可能出现一种完全相反的情况：问题在头脑里被减至最小，整个局面被轻描淡写，而不是直接面对。管理者往往只是希望问题在自己什么都不做的情况下自动消失，或者在极端情况下，他们会假装问题不存在。
不是所有沟通障碍都可以用相关个人缺乏情绪觉察能力来解释。在机构乃至整个社会，还有一些更大的因素在起作用，这些因素会在各个层面对谈话产生影响。
常驻伦敦的心理分析师、团队分析师和组织咨询师厄尔?霍珀(Earl Hopper)对组织中的潜意识文化很有兴趣。他提出了如下例子：“管理层中的某个人要被替换，或者公司丧失市场份额，或者董事会有什么问题没有得到应对。这些情况都会影响整个组织上下的私下讨论。结果就是不安全感在公司内部变得结构化。”
霍珀博士还相信，近年的持久衰退带来很多不确定性和机构变动，使高管们对自己的职位更加焦虑。这既影响他们的表现，也影响他们与员工的相处。“最近五年，在各位首席执行官的头脑中，生存和安全成为头等大事。他们知道人们在关注自己的表现，因此他们不得不有所保留。这就造成一种人们的智慧和个性无法真正得到最大发挥的局面。相反，他们开始扭曲自己。这就像是要一匹赛马慢慢溜达。为了生存，那些原本不怕承担风险的人开始避免风险。”
所以说，管理者应当意识到，在困难的谈话中，所有这些个人因素和更广泛的因素都会起作用，并可能使这类谈话感觉十分危险——尽管实际上没这么危险。
